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眼镜零售培训误区
2010-07-01 17:02:18

误区之一:全员培训;全员参加,老板与清洁工同坐一堂,几百人甚至上千人一起听讲。这种不分人群没有层次的培训,有点像听相声,会场轰轰烈烈,会后议论纷纷。听过的人都说老师讲得好,讲得有道理,惟有老总做得不对。员工们最后感叹:老板要是能听一两句老师的话,我们的日子就好过多了。其实,老师到哪儿都这么说,虽然很动听,实践起来却不容易。要是真按老师说的去做,企业大概离倒闭也不远了。这倒不是说老师没有用,问题还是出在企业,培训没有明确的目标与标准,组织者把培训作为一项任务,学习者把培训作为一次会议,主讲者把培训作为一条财源,培训过了以后谁也不会再去关注培训的效果,也没有办法去衡量这类培训的实际效果。没有目标的培训讲得再好也至多算是一场相声而已。

误区之二:外请培训:外来的和尚好念经。有些企业为了顺利推行新政策,排除员工的观念障碍,请人做讲座洗脑,想借助外力来说服企业内部员工。另一些企业加强培训是为了提高员工的专业水平。还有一些企业干脆把企业内部的教育训练委托外包给专业的培训机构,由他们全权负责。实际上,当企业还处于发展壮大时期,经营活动变化多于固化,没有实现流程化、标准化、信息化与制度化管理,培训也就难以稳定,在这样的情况下把培训外包,外部机构实际上很难跟得上企业内部经营发展的节奏。另一方面,现在的培训市场有点乱,价格高,不实用,要找一家真正专业与价格适中的培训机构还不是很容易。听听还可以,听过之后实际效用不大。外人不知道企业存在的问题、业务流程、企业文化,他给出的任何“好办法”,都没有针对性。正如在“已经污染”的土地上,即使不用化肥与农药,也照样种不出有机食品。

误区之三:培训不力:员工操作不规范,领导就责怪培训不力。如果说培训到位,怎么会犯这么低级的错误?这种说法不是没有道理但又不是很客观。绩效的产生是基于意愿、能力与环境,培训至多只能解决一部分能力的问题,意愿问题要靠企业文化来解决。操作不规范有培训系统的问题,更有其他方面的原因。人非机器,机器开关一开就会自动工作,人是有感情与情绪的,工作状态不仅受专业技能的影响更受环境与心理的影响。如果员工心中有事,就有可能出差错。生活在当今社会谁还能没有一点事情而一心为公,公而忘私。培训涉及到一个企业对未来发展的看法以及对企业中人的看法等本质问题。中国零售业的培训虽然非常薄弱,但更缺乏的是规则、流程、系统的固化。这三个东西定了,培训也就好做多了。当然,培训人员自身的业务素养不高的问题也是无法回避的事实。

误区之四:不懂装懂: 应该请资深的人去做培训,但这些人十分宝贵,一般不会被安排到出不了直接效益的培训部门。他们顶在业务第一线,做生意才是第一要务。企业崇尚实用主义,如商品管理与营运管理,前者是直接出效益的部门,当然受到特别重视,其主管的职务也往往高于后者,前者起码是副总级,后者一般是助理级。有些企业的培训师是从大学招聘过来的,那些下海了的老师还只能是“老师”,他们在企业做了N多年培训,还是没有接触过经营实践,所以,他们对生意、服务与管理还是没有感性认识,还基本上是半个外行。而他们的受训者却个个都是业务能手,于是,这些老师们只好“不懂装懂”,硬着头皮外行教内行。培训师不懂业务,噱头多,干货少,不实用,是企业培训面临的根本性问题。

误区之五:就事论事: 现在大部分企业都还没有从整体来规划企业的培训问题,总是就事论事抓培训,培训的组织体系也存在很多问题。如有些企业总是控制员工向外走,甚至逐渐形成了 “进修学习就是不努力工作”的潜意识,员工只能偷偷地学习,一旦学成了就走人。其实,企业应该鼓励员工采取多种形式来提高自己,如果因为他们的能力提高而留不住人,那是企业自身的问题。培训不仅仅是一项活动,更是一个持续的过程,这个过程应该与人力资源管理,与员工的成长,与企业的发展紧密结合。培训不仅仅是一个教会员工应该做什么不应该做什么怎么做怎样才能做得更好的问题。培训需要有一个战略规划,这个规划应该与企业的规划和人的规划结合在一起。再如,各部门的职业经理人很少参与培训,培训被当作了培训部的事,专业经理与门店干部没有充分发挥培养下属的作用。还有,培训方式难以适应经营发展的需要,培训效率不高,培训被当作一种“必须走过场”的仪式与流程,实际作用不大,这与培训方式和培训内容偏重“课堂教育”,忽视“操作训练”有关。但要做到这一点,就要花大力气,就会耗费企业的很多资财。有时候领导对培训的期望很高,但又不舍得花钱投资培训,这也是培训薄弱的一大客观原因


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